Успех компании зависит от персонала. Он обеспечивает выполнение поставленных задач и целей, что приводит к развитию компании и повышению прибыли, или в случае отсутствия команды и неэффективности методик управления – ее разрушению. Набирая сотрудников и руководителей необходимо учитывать формирование эффективных пар руководитель-сотрудник, именно это приводит к созданию команды. Как это сделать читайте ниже.

 

• Подбор команды

Эффективно управлять персоналом можно только в том случае, если сформирована команда. Руководитель должен нанимать людей одинакового с ним уровня ментальной зрелости, иначе ему не удастся создать эффективную команду и ею управлять. О том, как определить уровень ментальной зрелости будущего сотрудника, вы можете прочитать в книге «Метод 9 квадратов». Существует много способов управления персоналом, однако 90% методик не работают, если сотрудники не являются командой.

• Неформальное лидерство

Есть формальное и неформальное управление. При формальном управлении руководитель на становится частью команды, он говорит сотрудникам, что они должны решить определенные проблемы, сам не принимая в этом участия. При неформальном управление руководитель формирует команду и сам становится ее частью, помогая сотрудникам в решение текущих проблем. При этом он становится настоящим лидером, позволяя сотрудникам решать возникающие задачи с помощью своих сильных качеств.

Когда сотрудник не считает руководителя неформальным лидером, он старается не отдать компании то, за что ему якобы не заплатили. Он делает столько, за сколько, считает, ему платят, при этом у него постоянно растет самомнение. В таком случае повышение зарплаты сотруднику не приводит к увеличению его мотивации. Настоящая мотивация появляется только в команде, когда сотрудник чувствует, что он нужен и когда ему нравится приходить на работу. Как только ощущение вовлеченности исчезает, приходят формальные отношения, при которых сотрудник старается максимально не отдать руководству ничего личного. Каждый человек ценит свой талант и не хочет тратить его на чужих людей, тогда как членов команды он считает своими друзьями.

• Проведение стратегических сессий

Сотрудник должен ощущать, что является частью компании и в определенной степени определяет направление ее движения, он должен знать, что от него в компании многое зависит.  Чтобы эти ощущения и знания у сотрудников были, необходимо проводить стратегические сессии не реже одного раза в полгода, но и не чаще одного раза в месяц. На сессиях сотрудники определяют свои зоны ответственности, формируют виденье своего будущего в компании, сами определяют цели и задачи, прорабатывают KPI (показатели эффективности). За счет того, что сотрудники сами формируют цели и задачи, они в полной мере могут использовать свои сильные стороны. Стратегические сессии позволяют укрепить команду.

• Управление проектами

Сотрудникам нужно давать не просто задачи, а проекты. Когда сотрудник управляется проектами, он самостоятельно определяет цели, задачи, KPI, а не просто выполняет часть порученных вами дел. Он осознает потребность в необходимых ресурсах и может делегировать некоторые задачи другим сотрудникам. Управление проектами растит зрелых сотрудников, делает их более эффективными, способными ориентироваться в стрессовых ситуациях.

• Обозначение профессиональной цели сотрудника и его зоны ответственности

У каждого сотрудника есть личная цель, и она должна усиливаться благодаря профессиональной цели. Сотрудник должен понимать не только свою рабочую цель, но и зону своей ответственности, он должен понимать, каких результат от него ожидают и какому качеству они должны соответствовать. Четкое знание сотрудником своей зоны ответственности, целей, задач и KPI является большим мотиватором в достижении результативности.

• Проведение первичной адаптации и постоянного обучения

Когда в компанию приходит новый сотрудник, он начинает принимать корпоративную культуру организации. Сотрудника, не принявшего корпоративную культуру, нельзя допускать к активной работе с другим персоналом, потому что он будет ее разрушать. В каждой компании есть своя корпоративная культура, и именно она создает активных сотрудников. Для формирования эффективного сотрудника, который может влиться в команду, необходима программа адаптации. Чем лучше она разработана и налажен процесс последующего обучения, тем более эффективной становится команда.  Программы адаптации могут длиться от двух недель до трех месяцев и состоять из теоретической и практической частей, которые должны завершаться сдачей экзаменов. Сотрудник должен понимать, что он не будет принят в компанию, если не сдаст экзамен. Теоретическая часть должна проходить в виде лекций и видео-лекций, во время которых сотрудники узнают о компании и условиях работы в ней. Практическая часть адаптации должна проходить под руководством наставника по специальной программе, позволяющей новому сотруднику развивать навыки, которые понадобятся ему для выполнения должностных обязанностей. После окончания адаптации для сотрудников должны проводиться регулярные обучающие мероприятия, как внутренние, так и внешние.

• Организация рабочего места и обеспечение рабочих инструментов

Отсутствие своего рабочего места или необходимость «добывать в бою» рабочие инструменты в 80% случаев приводит к демотивации сотрудника. Важно организовать хорошее рабочее место и обеспечить наличие инструментария до приема сотрудника на работу.

• Формирование значимости выполняемых задач

Сотрудник должен понимать, что то, что он делает, значимо для компании, что результат его деятельности является одним из элементов, необходимых для достижения общей цели. Если сотрудник этого не чувствует, он постепенно теряет мотивацию и превращается в якорь.

• Ведение отчетности

Отчетность – очень важный элемент. Она стимулирует сотрудника анализировать свою работу за день и планировать задачи на следующий день. При этом отчетность не должна быть раздутой.

• Проведение личных бесед

С каждым сотрудником нужно проводить личные беседы. Они способствуют расставлению сотрудником приоритетов и нахождению способов решения проблем. Хорошо работает методика, когда руководитель задает наводящие вопросы по типу «В чем проблема? Какие пути ее решение существует? Как будешь действовать?», а сотрудник, отвечая на них, сам находит решение.

• Командоуправляющие мероприятия

Командоуправляющие и командомотивирующие мероприятия не имеют ничего общего с командосоздающими. Последние – это миф, их не существуют. Создать команду можно только при правильной кадровой политике. Командоуправляющие мероприятия – это мероприятия, на которых сотрудники лучше узнают друг друга. Они способствуют созданию хорошей команды и повышению мотивации работников. Настоящая мотивация существует только одна: если сотруднику нравится работать в компании, он работает, если нет, значит, нет.

• Создание оценки и карты мотивации

Сначала нужно оценить мотивацию каждого сотрудника, и в зависимости от этого определить способы ее повышения. Если сотруднику не нравится его работа, сильно усилить мотивацию невозможно. Карта мотивации – это карта управления сотрудником, точнее карта поиска сотруднику подходящего руководителя и руководителю подходящего сотрудника. Если у вас большая компания, и сотрудник, на той должности, на которой работает, не мотивирован, то единственный способ повысить его мотивацию – перевести на должность, которая будет ему интересна. Немного усилить мотивацию можно за счет повышения зарплаты, выплаты небольших премий, обеспечения бонусов.

• Использование сильных сторон и талантов

Чем меньше руководитель прикладывает усилий в управлении сотрудником, тем лучшего результата тот достигает. Лучше всего управлять сотрудником при помощи виденья, когда он сам ставит цели и решает, как будет их достигать. В последнем случае сотрудник идет тем путем, который ему комфортен и соответствует его сильным сторонам.

• Зависимость оплаты труда от достигнутых результатов

На первых этапах сотрудник хочет, чтобы его зарплата была цельной, потому что боится не справиться с поставленными задачами. Однако, чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше его зарплата должна зависеть от выполняемых дел. Со временем у любого работника снижается мотивация, и такой метод оплаты позволяет ее усиливать.

• Проведение переаттестации

Для каждой должности должны быть созданы определенные этапы развития сотрудника, и для перехода на следующий уровень он должен достигать описанных результатов или целей. Это могут быть не только производственные достижения, но и общественные или личностные. Проведение переаттестации  должно проходить каждые 3, 6 или 12 месяцев и в случае успешного прохождения сопровождаться повышением зарплаты или другими бонусами.