«Команда средних профессионалов будет более эффективна, чем высокопрофессиональный коллектив».

Книга «Метод 9 квадратов»

 

Эффективная команда является основой успеха медицинского бизнеса. Создание этой команды – это одна из основополагающих задач руководителя. К процессу формирования команды нужно подходить максимально серьезно. Нужно не только найти сотрудников для каждой должности, но и подобрать их так, чтобы, работая вместе, они повышали продуктивность друг друга. Сделать это помогут вам 15 следующих правил:

1. Определение бизнес—процессов и формирование зон ответственности.

Нельзя набрать разных людей и заставить их работать в одном коллективе, такой подход рано или поздно приведет к краху всего бизнеса. Сначала нужно определить бизнес-процессы и выделить зоны ответственности, а потом разработать структуру компании, то есть под каждую зону ответственности сформировать отдел или нанять одного сотрудника. Все должности должны быть линейными, так чтобы на рынке труда с легкостью можно было найти для каждого сотрудника замену. Нельзя нанимать бухгалтера и помимо основных обязанностей поручать ему дополнительно заниматься, например, продажами или уборкой офиса.

2. Рабочее место и должностная инструкция.

Перед тем как нанять нового сотрудника, нужно организовать для него рабочее место и составить должностную инструкций. В инструкции должно быть четко прописано, кому сотрудник подчиняется, какие цели имеет его должность, что он должен делать, а чего не должен делать, и за какую зону он отвечает. Должностная инструкция должна быть составлена лично руководителем сотрудника и учитывать индивидуальные особенности работы именно в этой клинике. В должностной инструкции должны быть указаны бизнес-процессы, в каких участвует сотрудник и показатели его эффективности.

3. Формирование карты зрелости предприятия.

Для формирования команды должна быть создана карта зрелости предприятия, и сотрудников нужно набирать с соответствующим ей уровнем зрелости. То есть, если руководитель обладает определенным уровнем ментальной зрелости, то и сотрудник должен быть с таким же уровнем. Если есть существенная разница между ментальной зрелостью руководителя и сотрудника, то невозможно формирование эффективной пары сотрудник-руководитель, которая является элементарной единицей любой команды.

4. Поиск кандидатов.

В Украине существует дефицит готовых профессиональных кадров. То время, когда после размещения вакансии, появлялись толпы кандидатов, соответствующих требованиям, прошли. Найти хорошего сотрудника очень трудно. Для поиска кандидатов должна быть создана специальная система привлечения хороших специалистов. Разместить объявления на сайтах поиска работы недостаточно, нужно использовать и социальные сети, и услуги профессиональных рекрутеров. В наше время поиск хороших кандидатов ничем не отличается от поиска клиентов. Это сложная, многоэтапная, энерго- и ресурсозатратная задача.

5. Проведение конкурса.

Сотрудники, прежде чем быть нанятыми, должны пройти конкурс. Первый этап должен быть групповой и включать в себя заполнение анкет и ответы на стандартные вопросы. В результате из 100 человек должно быть отобрано 25. После этого должен быть проведен индивидуальный конкурс и углубленное собеседование.

6. Конкурсная комиссия.

В конкурсную комиссию должны входить несколько человек: будущий руководитель сотрудника, а также руководители других отделов. После проведения собеседования участники конкурсной комиссии должны составить свое мнение о кандидате и принять решение о его найме. Во время собеседования важно проверить практические навыки и личностные качества кандидата. Каждая специальность требует наличия определенных личных характеристик. Например, менеджер по продажам должен быть целеустремленным и коммуникабельным.

7. Отбор сотрудника.

Можно нанять не одного, а двух или трех сотрудников на испытательный срок, дав им минимальную зарплату и предложив реализовать проект. В результате получить работу должен тот сотрудник, который лучше справится с задачей. Длительность такого проекта должна быть небольшой – одна-две недели.

8. Программа адаптации.

После отбора сотрудников или даже во время него нужно провести программу адаптации.

Программа адаптации – это лекционные и практические занятия, которые помогают адаптировать будущего сотрудника к работе в компании и стать эффективным членом команды. Во время лекционных занятий нужно рассказать новым сотрудникам о самой компании и рынке, на котором она работает, о корпоративной культуре, внутренних процессах, целях и миссии компании, о достигнутых результатах, особенностях работы с клиентами и т.д. На практических занятиях нужно помочь сотруднику разобраться с теми задачами, которые он должен выполнять.

9. 9.Экзамен.

Экзамен является заключительным этапом программы адаптации. В самом начале нужно предупредить сотрудника, что он получит работу только в том случае, если успешно сдаст экзамен.

10. 10.Управление проектами.

Управлять сотрудниками можно с помощью задач, целей и проектов. Лучше всего управлять проектами, так как это позволяет руководителю меньше тратить усилий на управление и контроль, а сотруднику реализовывать поставленные цели за счет своих сильных качеств и талантов.  Новому сотруднику можно сразу дать небольшой проект и проверить его способности. Если сотрудник не готов управляться проектами, но успешно управляется целями, то со временем он может дорасти и до управления проектами.

11. 11.Коррекция должности.

Редко нанятый сотрудник полностью соответствует должности. Если он подходит на 80%, это уже хороший результат. Как правило, всегда остается небольшой процентр работы, которую сотрудник делает нехотя, плохо или вообще не делает. Так с каждой должности набирается большое количество задач, которые не выполняются должным образом. Поэтому в компании должен быть недефернецированный сотрудник, который будет такие задачи выполнять. Это может быть помощник руководителя, его заместитель или специальный сотрудник.

12. 12.Оценка сотрудника.

Нужно регулярно проводить оценку работы сотрудников. При этом для каждой должности надо разработать определенные критерии и оценивать работу сотрудника согласно им. Рост сотрудника и достижение им нового уровня развития на своей должности должно сопровождаться увеличением мотивации.

13. 13.Мотивация сотрудника.

Для каждого сотрудника в зависимости от результатов оценки его работы должна быть разработана индивидуальная карта мотивации. Мотивация может быть как материальной, так и нематериальной.

14. 14.Перевод сотрудника в партнера.

Высшая степень развития сотрудника это его переход в партнеры. На этом этапе он у вас уже не работает за зарплату, а предоставляет вам продукт, который вы у него покупаете.

15. 15.Формирование команды партнеров.

Формирования команды партнеров вместо команды сотрудников – это высшая степень развития бизнеса.