Алгоритм создания и удержания лояльности сотрудников

Лояльные сотрудники — на вес золота в любом бизнесе, но в медицине эта категория во многом определяет успех бизнеса, потому как люди «идут на врача». Обратившись к врачу, пациенты на подсознательном уровне ощущают атмосферу командного взаимодействия, «считывают» отношение персонала к своему работодателю, формируют представление о корпоративной культуре и в конечном итоге принимают решение о границах собственного доверия.

Учитывая, что далеко не каждый собственник медицинского бизнеса может себе позволить содержать в штате опытного HR-специалиста, мы решили обсудить тему формирования лояльности сотрудников с нашим постоянным автором и экспертом Марией Абрамчук — магистром психологии, бизнес-тренером, коучем ACC ICF.

ПЛ: Мария, что означает понятие «лояльность сотрудников» в наши дни?

М. А.: Если коротко, лояльный сотрудник — это тот:

кому нравится работать в вашей клинике;
кто связывает свое будущее с будущим клиники;
кто настроен качественно делать свою работу и даже превышать ожидания работодателя.

Разумеется, все клиники заинтересованы в том, чтобы привлечь и удержать таких сотрудников. Но стоит помнить, что лояльность во многом зависит и от самой клиники.

От редакции

Лояльность сотрудников — это их верность и преданность, основанная на разделении ценностей компании, помогающая человеку реализовывать его профессиональный потенциал и без эмоционального выгорания выполнять трудовые обязанности, стремиться к удовлетворению потребностей клиентов компании.

Лояльность сотрудников характеризуется:

безусловным разделением ценностей компании;

честностью и порядочностью взаимоотношений как с коллегами, так и с клиентами;

чувством гордости за компанию и демонстрацией собственной приверженности;

готовностью выполнять задачи, непосредственно не связанные с перечнем в должностной инструкции, и даже чем-то пожертвовать ради организации;

проактивностью в отношении улучшения работы организации, проявлением инициативы и поиском инновационных решений для задач компании;

терпимостью к издержкам работы, легкостью психологического преодоления кризисов;

соблюдением дисциплины, корпоративных стандартов, ответственным отношением к конфиденциальной информации о компании.

Елена Труш

М. А.: Мы знаем золотое правило: «Позаботьтесь о своих сотрудниках, чтобы они позаботились о ваших пациентах». Это правило касается абсолютно всего персонала клиники — от младшего персонала до топ-менеджмента.

Поэтому не стоит рассчитывать на лояльность, не заботясь о своих сотрудниках.

ПЛ: На каком этапе формируется репутация клиники как работодателя? Что может происходить ещё на стадии рекрутинга?

М. А.: Интересно, что клиника формирует лояльность сотрудников еще до того, как они начнут работать. На этапе сбора информации и этапах рекрутинга соискатель формирует свое впечатление о клинике и ее менеджменте, оценивает стиль руководства и атмосферу в команде. Стрессовые интервью, излишняя бумажная волокита, большой период ожидания — всё это снижает лояльность к компании уже на входе в клинику.

ПЛ: Насколько значимы первый рабочий день или введение в должность? Старт адаптации сотрудника?

В первый день своей работы новый сотрудник сверяет свои ожидания от клиники и реальность. Он оценивает команду, условия работы, материальную и нематериальную составляющую мотивации, бренд клиники. Поэтому адаптация очень важна, чтобы с самого начала работы заложить прочный фундамент приверженности и лояльности.

После того как сотрудник прошел испытательный срок и стал полноправной частью команды клиники, должна проводиться системная работа по поддержанию его лояльности.

Мировая практика показывает, что важно исследовать удовлетворенность сотрудников два раза в год, чтобы понять, что работает, а что требует доработки или обновления.

От редакции

Факторы, формирующие лояльность медицинского персонала:

личностные характеристики и предыдущий опыт кандидата;

личные ценностные установки и убеждения кандидата;

корпоративная культура, основанная на значимых для кандидата ценностях, целях и миссии компании;

качество рабочего места сотрудника, уровень зарплаты;

система мотивации и поощрения сотрудников;

принципы разрешения конфликтных ситуаций, принятых в компании;

возможность участвовать в социально-значимых проектах организации;

забота о родных и близких сотрудников компании;

наличие системы поддержки бывших сотрудников компании.

Елена Труш

ПРАКТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЛОЯЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ (подготовлено редакцией журнала)

Как оценить лояльность сотрудников?

Рассчитать параметр текучести кадров в компании.

Разделите количество уволившихся сотрудников за определенный период (например, за год) на среднее количество сотрудников компании за тот же период.

Осталось умножить результат на 100 — это и будет коэффициент текучести сотрудников в компании.

Стоит рассчитывать текучесть кадров регулярно и анализировать динамику.

Опросы и анкетирования:

Q12 — Gallup — опросник из 12 вопросов, которые измеряют наиболее важные показатели вовлеченности и лояльности сотрудников, а именно:

знает ли работник, чего ожидает от него работодатель;
есть ли у работника материалы и инструменты, необходимые для качественной работы;
есть ли у работника возможность каждый день делать то, что он умеет лучше всего;
получал ли работник за последние семь дней признание или похвалу за хорошую работу;
считает ли работник, что его руководитель или кто-то на работе заботится о нем как о личности;
способствует ли кто-нибудь на работе развитию работника;
учитывается ли точка зрения работника;
чувствует ли работник, что миссия и цель компании заставляют его чувствовать важность своей работы;
считают ли коллеги по работе своей обязанностью качественно выполнять свою работу;
есть ли у работника лучший друг на работе;
говорил ли с работником за последние полгода кто-нибудь на работе о его успехах;
были ли возможности у работника в прошлом году учиться и расти на работе.

Опросник eNPS — Employee Net Promoter Score — индекс лояльности сотрудников, разделяет всех сотрудников на промоутеров, нейтралов и критиков. Чем больше в вашей компании промоутеров, тем больше общая лояльность сотрудников.

Анкета состоит из двух ключевых вопросов:

По шкале от нуля до десяти: насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию в качестве места для работы другу или коллеге?
Опишите свое решение несколькими предложениями или ответьте на вопрос: «Почему так?»

Результаты опроса удовлетворенности персонала в зависимости от полученных баллов обычно позволяют разделить сотрудников на три категории:

Промоутеры или сторонники (Promoters) — оценки в 9‒10 баллов.
Скептики или нейтралы (Passively Satisfied) — оценки в 7‒8 баллов.
Критики (Detractors) — оценки в 0‒6 баллов.

Чем больше в компании промоутеров или сторонников, тем выше уровень лояльности по компании.

Встречи один на один с сотрудниками,

во время которых можно более точно выяснить не только уровень лояльности, но и максимально точно отследить, какие именно потребности сотрудников стоит удовлетворить.

В приоритетные направления материальной мотивации следует включать: уровень заработной платы, премии, бонусы.

Приоритетные направления нематериальной мотивации предполагают:

перспективы профессионального и карьерного роста;
наличие отлаженной системы обучения и повышения квалификации;
благоприятный психологический климат в коллективе;
заботу о физическом и психологическом здоровье сотрудников (иметь возможность получать консультации психологов, терапевтов, диетологов, питаться в клинике и т. п.);
наличие интересных проектов в клинике (социальных, научных, благотворительных).

Важно, чтобы каждый сотрудник понимал и разделял цели и ценности клиники, осознавал, как важна его часть работы. Этому способствуют регулярные собрания и стратегические сессии.

ТЕСТ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ*

1.	Знают ли ваши сотрудники параметры и условия определения их заработной платы, то есть знают ли они о том, какие их действия приведут к повышению, а какие к уменьшению размера оплаты труда?
2.	Соответствуют ли уровень и образ жизни ваших работников уровню и образу жизни работников той же сферы деятельности в других компаниях (выше, ниже или соразмерны)?
3.	Поддерживаете ли вы создание чрезмерных привилегий для руководства, которые увеличивают дистанцию между руководителями и другими сотрудниками?
4.	Заботитесь ли вы о том, чтобы работники изначально знали свои шансы на карьерный рост?
5.	Справедливы ли ваши критерии оценки успешности работы ваших сотрудников?

Руководителю организации полезно проводить такой «самоаудит» ежегодно и по его итогам разрабатывать мероприятия по улучшению уровня лояльности персонала.

ОЦЕНКА ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПО МЕТОДИКЕ Л.Г. ПОЧЕБУТ И О.Е. КОРОЛЕВОЙ*

Руководитель клиники может поручить провести анкетирование для выяснения уровня лояльности сотрудников, в ходе которого участники опроса отвечают на вопросы теста.

Сотруднику выдаются карточки со следующими суждениями <*>:

Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.
Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.
Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.
Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.
Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.
Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.
Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.
Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.
Опаздывать на работу не такой уж большой грех.
Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.
Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.
Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.
Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.
Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.
Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на спасибо от директора, а не наоборот.
В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Каждый пункт приводимого перечня — отдельная карточка.

Вместе с карточками работнику выдается ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Ответный лист

Должность_____________________________________________ Пол_______ Возраст_______

11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1

Кроме того, работнику выдается следующая инструкция:

Уважаемый сотрудник клиники …………….

Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11.

Каждая цифра — это оценка вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения, исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным.

Благодарим за сотрудничество!

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения №№ 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Градация	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Балл	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

После подсчета баллов оцениваем результаты следующим образом:

от 54 до 90 баллов — лояльность оценивается как высокая;
от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя;
от −8 до +18 — лояльность оценивается как низкая.

Если же испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от −18 до −90, то, соответственно, он совершенно нелоялен к своей организации.

* — Журнал «Кадры предприятия», 2004, №4; https://dis.ru/library/575/25248/