// Медицинский консалтинг

Консалтинг в частной медицине — довольно востребованное явление для украинского рынка. Разобраться в особенностях частного медицинского рынка Украины и управленческих перипетиях собственников медицинского бизнеса редакции ПЛ помогает Елена Черненко, эксперт по управлению медицинскими учреждениями с 15-летним опытом работы на руководящих позициях в частном медицинском секторе, в настоящее время — Founder&CEO в «МедКапіталГруп».

 ПЛ: Кто сейчас приходит в медицинский бизнес? Каков «портрет» сегодняшнего учредителя?

Е. Ч.: Я четко разделяю два типа инвесторов: врачи и неврачи, и это два совершенно разных сценария. Всё чаще учредителями клиники становятся люди, далекие от медицины. Зачастую это бизнесмены разного уровня — от ФОПов-предпринимателей до владельцев холдингов. Побудительным мотивом обычно служит отнюдь не бизнесовая мотивация, а «что-то своё».

ПЛ: Семейная история, связанная с медициной?

Е. Ч: Да, а еще ― нереализованный интерес к медицине, иррациональное «тянет»… В течение пандемического года окреп мотив «желание основать социально значимый проект». Иногда ― чтобы расширить рамки действующего бизнеса, который близок к медицинскому, чаще всего это дистрибьюция или производство медицинского оборудования, фармпрепаратов.

ПЛ: Что служит триггером, пусковым моментом в принятии решения «идти в медицину»?

Е. Ч: Чаще всего — наличие свободной недвижимости, причем не без влияния пандемии. Если раньше, до 2020 года, на имеющихся площадях организовали бы спортклуб, магазин или ресторан, то сейчас выбирают открыть клинику. Парадоксально: медицину сегодня ощущают как менее рисковую сферу бизнеса.д

ПЛ: А что насчет второй группы собственников — людей из медицины?

Е. Ч: Тут всё по-другому. «Ядро» определено изначально и в части персонала, и в части позиционирования будущей клиники. Новый проект только условно «с нуля», т. к. есть сложившаяся врачебная команда, база пациентов, имя в профессиональном кругу, а часто и собственное медицинское оборудование.

ПЛ: Легче с точки зрения бизнес-планирования?

Е. Ч: Казалось бы, да. Многое уже определено изначально. Есть исторические данные. Но просчеты, особенно расчет доходной части, должны производиться столь же скрупулезно, как и для собственников-неврачей. Собственники-врачи иногда рассчитывают механически перенести свои исторические данные на новый проект или начинают работать вовсе без бизнес-плана, полагаясь на инерцию прежних достижений. Хуже всего, что у них нет опыта понимания всех возможных затрат частного бизнеса, особенно при переходе из государственной медицины. И тут им открывается «дзен», что не всё так радужно и реальные заработки далеко не те…

ПЛ: Среди сегодняшних учредителей больше врачей или неврачей?

Е. Ч: Их примерно поровну. При этом, учитывая глобальные трансформации, происходящие в украинской системе здравоохранения, врачи стремятся в собственные проекты все активнее. Этот массовый исход из государственной медицины стимулирует наличие у многих медиков личного, по сути, коммерческого опыта на базе государственных медучреждений. Идея частной клиники выглядит по-райски привлекательной, иногда даже спасительной. Но работа своей, сложившейся годами командой на базе государственного медучреждения и в собственном коммерческом проекте — две разные истории…

ПЛ: В чем эта разница?

Е. Ч: Расскажу по пунктам:

Смена локации может существенно повлиять на структуру пациентопотока.

Неизбежно изменятся структура и наполнение расходной части.

Появятся новые статьи расходов, неочевидные учредителям ранее.

В ценообразовании придется ориентироваться на коммерческий рынок. И так далее. И задача моей команды — дать собственнику-врачу осознание всех трудностей и реальных цифр такого бизнеса.

ПЛ: А есть ли случаи, когда учредители-врачи объединяются с неврачами?

Е. Ч: Да, и, на мой взгляд, такие коллаборации имеют больше всего шансов на успех. Ведь каждая сторона привносит в новый проект разные, но в равной мере необходимые ресурсы и компетенции. Необходимо лишь тщательно проработать условия партнерского соглашения и зафиксировать их документально. Всё о распределении ролей и ответственности, все «а что, если…». И тут снова проблема: в наших реалиях партнерские договора заключаются крайне редко, обычно все договариваются на словах, а о плохом предпочитают не говорить. А это очень большие риски и гарантированные корпоративные конфликты в будущем.

ПЛ: Помимо стартапов, ваше агентство работает с уже действующими частными клиниками?

Е. Ч.: Да, и видим много примеров ситуативно-интуитивного управления: решения принимаются собственником в ручном режиме, при подборе топ-менеджмента не соблюдаются банальные квалификационные требования, все определяет ощущение «нравится или не нравится», «зашел или не зашел» очередной кандидат. Нет установленных стандартов и управленческого учета.

Когда медицинские бренды стартовали «в чистом поле», в условиях роста и потребительской платежеспособности, и фактического спроса на частные медицинские услуги, то срабатывало «положиться на удачу» и на интуитивную предприимчивость. При этом мы не знаем, каково истинное соотношение «выживших и не выживших», сколько медицинских проектов прекратило существование, не выдержав давления конкурентов, смены условий рынка, влияния макроэкономических факторов. Часто, генерируя полную неопределённость, учредители начинают лихорадочно менять топ-менеджеров и «двигать кровати»…

ПЛ: Действительно, сегодня, чтобы преумножить инвестиции, не потерять время и деньги, жизненно необходим гораздо более разумный подход…

Е. Ч.: И мы рады, что всё чаще слышим запрос: «хотим упорядочить работу, перейти от ручного управления к системному», «отладить механизм учёта затрат/себестоимостей/зарплат медперсонала» и так далее. Но такие трансформации — это тяжелый труд. Не лозунги и декларации, и не участие в мотивационном тренинге с приглашенным суперспикером. К сожалению, многие уже научились очень правильно и вдохновляюще говорить. Но между «говорить» и «делать» зачастую огромный, стратегический разрыв. Мы видим много компаний, где декларируется одно, а происходит другое, и до тех пор, пока собственник не будет готов отказаться от своих иллюзий, помочь ситуации невозможно.

Любые организационные изменения вызывают сопротивление среды, напряжение для персонала. Новые алгоритмы и стандарты не начинают работать идеально с первого дня внедрения, возможны ошибки и сбои. Если собственник готов осознать это и выбирает путь развития осознанно, мы идём с ним. Но это вопрос, к тому же, еще и личностной зрелости.

Повышение инвестиционной привлекательности частного медицинского рынка позволит зайти в страну западному капиталу: сетевым игрокам и новым технологиям.

ПЛ: Выходит, зрелость собственника — одно из условий выживания сегодняшнего медицинского бизнеса?

Е. Ч.: Конечно. Учредитель компании — это не статус и не награда, и не трибуна для самореализации. Это прежде всего ответственность: перед собой и своей семьей за вложенную в проект жизненную энергию; перед другими людьми (как персоналом, который придет в проект, так и будущими пациентами). А еще — перед внешней средой и отраслью в целом. Я убеждена, что чем больше отдельных медучреждений будет укрепляться и «взрослеть», тем скорее выйдет на новый уровень медицина в Украине в целом.

ПЛ: А насколько важны ценности собственника для успеха проекта?

Е. Ч.: Они отражаются каскадно вниз по всей оргструктуре медицинской компании и влияют в том числе на то, как врач будет коммуницировать с пациентом на приеме. Собственник определяет, кому он доверит управление различными сферами своего бизнеса — денежными потоками, наймом персонала и дальнейшим взаимодействием с ним, внешними связями и т. д. И в прошлом, в своем управленческом опыте, и на примере клиентов я много раз видела, как посылы собственника и та практика, которую он демонстрирует по отношению к топ-менеджерам и персоналу, отражаются на всей компании. Сервис как стратегия — ново для Украины, а представьте сервис ещё и для нездорового украинца — это вдвойне сложнее!

ПЛ: Как, по вашему мнению, выглядит ТОП ключевых собственнических проблем?

Е. Ч.: Во-первых, это отраслевая макропроблема: несовершенство нашего медицинского законодательства. Нельзя определять правила, которые заведомо не будут выполняться и выполнение которых невозможно (или некому) проконтролировать. Нельзя апеллировать к правилам родом из 1950-х годов. Нельзя продуцировать нормативные акты, которые жестко противоречат друг другу. А всё это происходит и приучает игроков рынка к тому, что правил не существует! Беспощадно устаревшие государственные строительные нормы, правила инфекционного контроля, нормы учета рабочего времени, законодательство в сфере налогообложения — нарушается всё, тотально. Таким образом, незрелость частной медицинской отрасли потенцируется правовым коллапсом.

Во-вторых, это проблема менталитета: уже названная ранее привычка к ситуативно-интуитивному управлению бизнесом. К этому более склонны собственники-врачи и те непрофильные инвесторы, которые по своему складу скорее предприниматели, чем бизнесмены. Ситуативно-интуитивное управление не позволяет прогнозировать, планировать, бюджетировать. Оно формирует «культуру» постоянного «тушения пожаров» — например, по кассовым разрывам, или когда дали платную рекламу в интернете и объявили акцию, а все врачи в это время ушли в отпуск, и т. д. Наши зарубежные партнеры говорят, что этой «культурой» мы, представители Восточной Европы, известны во всем мире.

В-третьих, проблема отсутствия единой системы координат. Употребляя термины «прибыль» или «рентабельность», в разных медицинских учреждениях имеют в виду совершенно разное, несопоставимо разное. В отрасли нет единых, общеупотребимых и всеми применяемых критериев оценки эффективности бизнеса, причем НЕ только в терминах, а в четких определениях. Таким образом, беседа двух собственников, которые сравнивают свои показатели EBIT, — это чаще всего разговор двух инопланетян.

В-четвертых, проблема уже нашего, нового времени. Нормальному, устойчивому и сбалансированному развитию медицинского бизнеса очень мешает ожидание легких решений, какого-то волшебства, склонность к магическому мышлению. Этому способствуют некомпетентные консультанты и псевдоэксперты, которых, увы, довольно много на рынке и которые зачастую не знакомы с базовыми законодательными нормами, регулирующими деятельность медучреждения, и предлагают не решения, а видимость решений, подыгрывая магическим ожиданиям собственников. Именно эта склонность к магизму, которой наше общество буквально пропитано на уровне бытового сознания, является основной «фигурой зла», ибо также влияет на принятие больших решений в бизнесе.

ПЛ: Существуют ли универсальные рецепты для решения этих проблем?

Е. Ч.: На самом деле решение проблем — это ежедневная целенаправленная работа, какой бы банальной ни казалась эта фраза.

Хочу пожелать всем собственникам — теперешним и будущим, а также всем руководителям осознанных решений, четкости видения, надежных партнеров и всех возможных ресурсов на пути к достижению целей. Этот путь непрост, но по-настоящему идущий осилит его.

ТОП ключевых собственнических проблем

• • Проблема отсутствия единой системы координат.
  • Несовершенство медицинского законодательства.
  • Привычка к ситуативно-интуитивному управлению бизнесом.
  • Ожидание легких решений, склонность к магическому мышлению.