// МЕНЕДЖМЕНТ

Главная проблема человечества — богоподобные технологии, 

средневековые институты и палеолит эмоций. 

Эдвард О. Уилсон

Представим необычный врачебный прием. В роли пациента — собственник частного медучреждения. Его основные жалобы соответствуют главным «болям» сегодняшнего дня — проблемам с персоналом. Пациент долго затягивал с визитом к врачу, а сейчас торопит: «Доктор, поскорее, я на встречу опаздываю!» и просит рецепт на «волшебную таблетку».

Но проблема сильно запущенная: как бы не нарваться на неотложное состояние… Готовы провести полную консультацию согласно протоколу?

Анамнез

Учредители первых в стране частных клиник были типичными предпринимателями по образу мышления и способу принятия решений. Они, первопроходцы, открывали клиники «в чистом поле», но в условиях роста потребительской платежеспособности, фактического спроса на частные медицинские услуги и открытого рынка труда. Тогда, 20‒25 лет назад, предпринимательский подход был на руку. Срабатывало «положиться на удачу» и на интуитивную предприимчивость; процветало ручное управление, и работали клановые, семейные модели. Решения принимались ситуативно — быстро и смело. Подчеркну: в украинской частной медицине не было бизнесов. Были предпринимательские проекты. Одни проиграли и канули в Лету, а другие поймали свою волну… и звезду.

Персонал первых частных клиник — первая волна иммиграции из государственной медицины. Эти врачи были под стать собственникам. Достаточно смелыми, чтобы жечь за собой мосты, увольняясь из районных поликлиник, больниц и институтов. Достаточно гибкими, чтобы перестроиться и начать работать по-другому как минимум в общении с пациентом, задолго до эпохи разношёрстных «коммуникаций в медицине».

Большей частью это были «свои люди», друзья и родственники учредителей. Работали целыми семьями, при хорошем стечении обстоятельств — на протяжении десятилетий. Много лет назад я знакомилась с персоналом клиники «Борис», и, помню, спросила одного врача, давно ли он тут работает. Ответ был: «Нет, не очень давно — всего три года». В понятиях сегодняшнего кадрового рынка — это вечность! Несомненно, нынешний медицинский бизнес не стоит оценивать по меркам частной медицины 10‒20-летней давности.

Итак, проведем опрос нашего пациента?

Жалобы

• • «Невозможно найти врачей в штат».
  • «На основное место работы — вообще найти нереально».
  • «Все врачи хотят свою клинику».
  • «Думают о личном бренде, а не о команде. Разучились работать коллегиально».
  • «Постоянная текучка у операторов кол-центра и администраторов».
  • «Не можем подобрать директора, ни с одним не находим общий язык…»
  • «Все врачи работают в нескольких клиниках, помимо нашей. Мы даем рекламу — выигрывают конкуренты».
  • «Уводят пациентов».
  • «Медсестры — исчезающая профессия».
  • «Санитарки увольняются: все живут в пригороде, а транспорт подорожал».

Все перечисленное характерно для Киева и нескольких городов-миллионников, где частных медучреждений очень много и появляется всё больше. Врачам, медсестрам, администраторам, управленческому персоналу определенно есть из чего выбирать.

За достойный врачебный персонал надо по-настоящему конкурировать и бороться. И хотя врачи, как правило, не склонны менять место работы ежемесячно, к этому реально располагает несколько факторов: 1. Общая ситуация на частном медицинском рынке. 2. Внутренние организационные факторы в частных медучреждениях. 3. Активные предложения со стороны новых игроков.

В этой ситуации, казалось бы, частные медицинские центры будут конкурировать за статус «лучшего работодателя» качеством кадровой политики, программами развития персонала, сервисом по отношению к «внутреннему клиенту». На самом деле конкуренция сместилась в деструктивную плоскость. Сегодняшние битвы за персонал выигрывает тот, кто:

• • не станет «напрягать» сотрудников дисциплиной (выполнением правил, протоколов и стандартов, тщательным заполнением медицинской документации);
  • даст более щедрые условия в схемах начисления заработной платы;
  • закроет глаза на «суперсовместительство» — работу в 5‒10 клиниках одновременно;
  • будет мириться с личным проектом врача-звезды. Ряд социальных феноменов стимулирует доминанту «успех = своя клиника», и реальность сегодняшнего дня — собственные фейсбук- и инстаграм-страницы врачей, работающих в крупных и небольших клиниках. Личные рекламные бюджеты и личные маркетологи. «Своих пациентов» отделяют от «пациентов клиники» — и в финансах, и в логистике. Квазичастные проекты на базе уже не государственных, а частных медучреждений: невиданный ранее феномен нашей «новой медицины»! Маневрируют между работой в крупном проекте и своим личным кабинетом, в котором нет операционной… Работодатели терпят такие расклады, потому что «…а кто будет работать, если они уйдут?» и «…откуда возьмутся пациенты?».

Но симптоматическое лечение не оказывает целенаправленного воздействия на причины болезни. При постоянном применении оно вредит организму… простите, бизнесу.

Невозможность дисциплинировать персонал делает невозможным согласованное движение к цели, приводит к отмиранию за ненужностью процессного подхода как такового. И не только в частных клиниках мелкого и среднего масштаба, но и в крупных многопрофильных медучреждениях. В утиль идёт всё качество, за исключением того, которое непосредственно воспринимается пациентом (из разряда «кофе и улыбнуться»).

Не формируется отраслевая потребность в квалифицированных и личностно зрелых менеджерах. Если управление частной клиникой по-прежнему осуществляется ситуативно-интуитивно, зачем платить больше сильному управленцу? Зачем он вообще нужен? Таким образом, внутренние проблемы медучреждений, которые часто являются отражением психоэмоциональных проблем и инфантильности собственников, оказывают прямое влияние на рынок медицины в целом.

Избыточные с точки зрения здравого смысла выплаты врачам эмоционально успокаивают и менеджмент, и собственника, привыкших мыслить исключительно в логике движения денежных средств. «Есть деньги на кассе и «движняк» на рецепции»?» — «Ура, мы победили!» Этот внешний эффект опасен и обманчив, поскольку может маскировать путь бизнеса к банкротству или в лучшем случае к вечному балансированию на уровне точки безубыточности. Об увеличении стоимости акционерного капитала тогда придется забыть.

Прямая речь одного из клиентов «МедКапиталГруп»: «Хирурги хотят 50% от валового дохода. Ну, дали мы им столько, лишь бы работали… А они ушли к конкуренту, который предложил 60%. А к нам только-только стали обращаться пациенты по рекламе, проплаченной конкретно под это направление…»

Да, осмотр тут понадобится тщательный! «Сестра, сообщите на рецепции, что на приеме сложный пациент, нам необходимо больше времени…»

Данные объективного обследования. Дифференциальный диагноз

Чтобы назначить правильное лечение, необходим точный диагноз в его полной формулировке: включая тип течения и фазу, наличие коморбидности и осложнений… Чтобы определить дорожную карту в кадровой политике, требуется осознать проблему, желаемые изменения и поставить конкретную цель.

Начнем с управленческого персонала. Наблюдая на личном опыте в медучреждениях и работая в консалтинге, я видела как чрезмерные по численности административные отделы, так и явно дефицитные.

Дефицитный админблок характерен для предпринимательских проектов, основанных на заре развития частной медицины в Украине, а также для клиник, собственниками которых являются врачи. Риски такого подхода:

• • Отсутствует осознанное понимание «кто мы и где мы»; стратегии и четко определенной тактики.
  • Отсутствуют функции планирования и контроля, управленческий учет также отсутствует или ведется в ручном режиме.
  • Административные сотрудники перегружены, как следствие — есть серьезные проблемы с качеством работы. Например, в достаточно крупной клинике всего один бухгалтер, который к тому же выполняет роль инспектора по кадрам.
  • Многие роли выпадают ввиду непонимания соответствующих функционалов теми, кто принимает решения. Классический пример — это HR-менеджер, которого ассоциируют с инспектором по кадровому учету.
  • Клиника не получает опыт внедрения изменений (это важнейшая часть жизненных циклов любой организации), что приводит к «окостенению» и застреванию на тех этапах, которые для всего рынка остались далеко позади, — в стратегии и операционном управлении, в работе с персоналом, в контроле медицинского качества и в клиентском сервисе.
  • Административный штат не увеличивается в соответствии с темпами роста организации.
  • Медучреждение закрыто для внешнего мира. Формируется «особость», в которой свои понимают друг друга на полевом уровне, а новичкам прижиться крайне сложно, т. к. цели не осмыслены, а правила не формализованы.
  • «Правящая верхушка» клиники в лице управляющего, директора или главврача может воспринимать в штыки даже попытки структурирования, масштабирования, привлечения финансового инвестора с целью развития бизнеса — поскольку ощущает угрозу грядущих изменений и предчувствует потерю контроля над мышлением собственника.

Чрезмерный административный блок характерен для некоторых новых клиник на рынке Украины. Типичные риски совершенно другие, но также многочисленны:

• • Перерасходуются финансовые ресурсы: фонд оплаты труда, содержание офиса. Нельзя забывать, кто именно зарабатывает в клинике, и это не менеджеры, которых должно быть минимально достаточное количество.
  • Менеджмент живет сам по себе, отдельно от медицинской службы, при этом внутри все могут ощущать «работу команды», общий драйв и задор, но это никак не связано с тем, что происходит «в поле», на первой линии, в системе «врач — пациент», и, соответственно, с качеством медицинских услуг и финансовым результатом.
  • Если даже принимаются правильные решения, внедрение затруднено ввиду «разных вселенных» менеджмента и врачей.
  • Функции многократно дублируются, возникает путаница в том, кто конкретно за что ответственный.
  • Возникают сложные цепочки утверждения документов, принятия решений. Эффект хождения информации по кругу. Не результата ради, а процесса для. «Сотрудник недозагружен, чем бы его занять?» — реально встречается и такое.

Собственникам сегодня важно учиться принимать на работу людей не потому, что они нравятся и комфортны в общении, а исходя из задач компании. Привлекать к отбору кандидатов на управленческие позиции профессиональных консультантов. Иметь силы прощаться со старым управленческим составом, если он не отвечает вызовам сегодняшнего дня и не способен принять сценарии развития бизнеса.

Действительно, мы в «МедКапиталГруп» все чаще слышим от учредителей не просто задачу «найдите директора» или «дайте объявление на поиск врачей», но запрос на индивидуальное организационное консультирование. Все больше собственников стремятся:

• • четко осознать свою роль в компании;
  • исследовать текущий ландшафт своего бизнеса и формализовать кадровые политики, определить сильные позиции и слабые участки — либо сконструировать всё это со старта;
  • сформулировать конкретные ожидания в отношении будущего топ-менеджера, ключевых менеджеров, опорных врачей — руководителей направлений: с опорой на цифры, с пользой для бизнеса;
  • сформировать перечень глобальных целей в работе будущего директора и отдельно — задач на стартовый период работы;
  • осознать то, что придется перестроить в собственных «проторенных дорожках» стратегического / тактического управления клиникой, в том числе и в кадровых политиках. Что придется изменить в своем мышлении.

Следующая актуальная проблема: врачи одновременно ведут приемы или проводят операции во многих клиниках. Побочные эффекты суперсовместительства многочисленны:

• • отсутствие нормальной интеграции в каждый коллектив; механистический, утилитарный подход к работодателю;
  • поверхностность, когда сотрудник не в силах проникнуться организационной культурой ни в одной из клиник;
  • физическая усталость у врачей от частых переездов и эмоциональная усталость от постоянной смены рабочего контекста, в том числе и психотипов руководителей. В таких случаях выше риск синдрома эмоционального выгорания;
  • больший риск сбоев в процессах, конфликтных ситуаций с пациентами — из-за невозможности акцептировать все СОПы, алгоритмы, роли персонала в каждой из десятка клиник;
  • худшая эксплуатация медицинского оборудования, зачастую дорогостоящего.

В режиме «зашел — принял — вышел» сложно ощутить хоть одно место работы по-настоящему ценным. Особенно когда вечерний приём в клинике «В» — это после дневной смены в клинике «Б» и после суток накануне в клинике «А». Понятно, не от хорошей жизни! Частной клинике в столице и миллионниках сегодня очень непросто обеспечить врачу полную загрузку, а значит, и оплату труда в объеме ожидаемого месячного дохода. Замкнутый круг? И да, и нет.

Многие работодатели не уделяют должного внимания совместителям. Мы же в «МедКапиталГруп» предлагаем партнерам — учредителям частных клиник действенные, проверенные на практике рекомендации по организации работы с врачами-совместителями. Они всегда индивидуальны, но вот примеры нескольких общих:

• • На этапе подготовки клиники к открытию четко определите, какие специальности будут опорными. И поставьте цель: принять по ним хотя бы по одному врачу на основное место работы. Гарантируйте тщательно просчитанный «несгораемый минимум» на первые месяцы — это ваша инвестиция в проект.
  • Создайте систему работы с совместителями с учетом особенностей конкретного медучреждения.
  • С потенциально ценными совместителями всегда согласовывайте постепенный формат входа в компанию. Со старта оговорите пилотный период сотрудничества и дату пересмотра условий. Обсудите и зафиксируйте конкретные условия, при которых сотрудник перейдет к вам на основное место работы. Усилия по достижению этих условий должны быть взаимными.
  • В случаях, когда необходимо перекрыть график из-за болезни специалиста, когда нужно принять пациента во внерабочее время, первому после «основного» врача всегда предлагайте кандидату в «основные». Так вы дадите ему возможность не только заработать больше, но и подтвердите ценность, вовлеченность.

Следующая проблема: врачи многих специальностей все чаще отказываются не только от работы в найме у своих же коллег, но и от управленческих должностей в крупных, сетевых клиниках, с высокой фиксированной зарплатой — в пользу собственных «практик» на 1‒3 кабинета. В большинстве случаев они не вполне осознают, что их ждет, ведь в роли учредителей сталкиваются с теми же трудностями, которые испытывали их бывшие работодатели.

Консультируя собственников, часто слышим: «Мы предлагаем достойные условия, зарплату выше, чем на рынке, но все хорошие врачи хотят свою клинику… Работают с надрывом и в итоге уходят в собственные микропроекты».

Выход не только в том, чтобы переждать эту волну. Хорошее решение — корпоративные коллаборации учредителей-неврачей с врачами; различные варианты франшизных сценариев.

Сложность в том, что для нашей бизнес-среды типичны «договоренности», сформулированные без опоры на конкретные цифры, не зафиксированные документально. Чтобы избежать конфликтов, юридических рисков, финансовых и репутационных потерь партнерам в любом формате сотрудничества следует «на берегу» определить и зафиксировать множество вопросов — от правовых статусов и компетенций до всех «а что, если». Радует, что такие запросы уже появляются на нашем рынке.

Рекомендации

Рекомендации по работе с персоналом зависят от того, кто перед нами: собственник действующей клиники либо новый частный инвестор в медицине.

Первым приходится разъяснять, что их кадровые инструменты и примеры вчерашнего дня сегодня уже не работают и окажутся проигрышными, часто тянут их на дно. Мы предлагаем и внедряем новые методы, но это сложно, как всегда в процессе изменений. Важный акцент: нельзя принадлежать системе и быть от неё свободным. Легче менять правила всем вместе, и крайне сложно — поодиночке.

Тем не менее хорошие, экономически оправданные решения в кадровом вопросе возможны и в рамках доступного. Для этого:

• • Обдуманно формируйте врачебный штат, четко определив, какие специальности нужны на основном месте работы, а какие — как совместители.
  • К высокопотоковым и редко востребованным (в концепции конкретной клиники) врачам применяйте разную логику — и формирования приемов, и расчета заработной платы.
  • Четко определите, чем клиника не будет заниматься, поскольку залицензировать все врачебные специальности согласно номенклатуре — не проблема, а вот реализация такого сценария с хорошим финансовым результатом — дело сомнительное (но об этом редко думают в порыве стартового романтизма).

Новым игрокам на медицинском рынке важно понимать, что сердце медицинского бизнеса — это люди. К нам в «МедКапиталГруп» часто обращаются учредители, которые уже ведут ремонт помещения, оплатили поставку крупного медоборудования на миллионы гривен и разрабатывают сайт… При этом вопросы кадровой политики (как и многое другое смыслообразующее) остаются за кадром.

При прочих равных учредители-врачи сегодня в более выигрышной позиции. В крайнем случае они смогут вести в новой клинике хотя бы собственный прием, у них есть личная база контактов и умение общаться в медицинской среде. Клиника не останется стоять пустой годами, но не факт, что принятые неосознанно и/или в режиме «скорой помощи» решения окажутся экономически эффективными… Что касается инвесторов не из медицины, то кадровый вопрос — их самая драматичная ловушка.

Медицинская наука знает массу примеров того, что даже убедительные, доказанно эффективные методики вначале воспринимались в штыки, оспаривались и игнорировались — как на уровне лиц, принимающих решения, так и (массово) рядовыми специалистами. Это происходило не только из-за непонимания, но и от страха выйти из границ личного, наработанного десятилетиями комфорта, ложного ощущения безопасности «привычных» навыков. Медицинский бизнес сегодня проходит похожую эволюцию.

Прогноз

В ближайшие год-два только в одном Киеве открывается несколько новых крупных медучреждений площадью от 3 тыс. до 12 тыс. квадратных метров. Еще ряд таких же находится на стадии идеи и предпроекта. Активно открываются и расширяются клиники среднего и небольшого масштаба, кабинеты «одного врача». Согласно нашим данным из Министерства здравоохранения, отдел лицензирования работает едва ли не в три смены, удовлетворяя потребности многочисленных желающих начать или расширить медицинскую практику. «Реформа» здравоохранения подстегивает миграцию врачей в собственные проекты. Пандемия коронавируса способствует появлению в частном медицинском сегменте совершенно непрофильных для рынка учредителей-неврачей. Еще вчера они вложились бы на свободной недвижимости в ресторан, но сегодня медицина выглядит более безопасным вариантом инвестирования.

Тут уместна метафора «мыльный пузырь». Какое-то время он будет надуваться, как когда-то это происходило в ритейле, ресторанном бизнесе, индустрии развлечений… Затем — лопнет. Что произойдет дальше с частным медицинским рынком, — сегодня сказать сложно. Во многом это будет зависеть от макроотраслевых, общегосударственных факторов, общественно-политических событий.

Более того, Киев — это не вся Украина. Частной медицины за пределами столицы не так много, в регионах океан пока голубой. На мой взгляд, там возможны два сценария: или бурное развитие частных проектов с эволюцией наподобие киевской, или же бурная миграция врачей из регионов в сторону столицы и наиболее крупных областных центров. На это может повлиять ряд факторов, в том числе — внешних для медицинской отрасли.

Приведу пример. В 2014‒2015 годах множество врачей переехало из Донецкого и Луганского регионов в Киев. Люди, вынужденные начинать жизнь с нуля, были мотивированными, работоспособными, предприимчивыми. Приток этого кадрового резерва — совершенно нового для разбалованной, инертной и вальяжной столицы — серьезно ускорил развитие частных медицинских проектов. Конечно же, предпринимательских, со всеми вытекающими последствиями… Разумеется, эти изменения существенно повлияли на весь ландшафт частного медицинского рынка именно в период 2015‒2020 годов.

В бизнесе надо уметь смотреть вдаль и целиться туда, где, условно говоря, мяч окажется в следующее мгновение. Я убеждена, что эволюционный отбор позволит выжить лишь самым сильным проектам. Сегодняшняя основная задача команды «МедКапиталГруп» — помогать им готовиться. Новым игрокам — не совершать критических ошибок на старте, а собственникам действующих клиник — вовремя переосмысливать себя и свою роль в компании, учиться принимать решения на языке стратегии, в координатах цифр, а не эмоций. Отказываться от восприятия успеха в логике «есть или нет деньги на кассе». Сильные подготовятся и выйдут в дамки, мы уверены!

Важно понимать, что сердце медицины — это люди. Ни дорогой ремонт, ни лучшее медицинское оборудование, ни красивая реклама не принесут успеха без наличия врачей, квалифицированного менеджмента и прочего персонала, необходимого для бесперебойной работы медучреждения. И начинать нужно не с объявлений на сайтах поиска работы, а с мышления собственника.

В эпиграф статьи я вынесла слова американского биолога, социобиолога, эколога, дважды лауреата Пулитцеровской премии Эдварда Осборна Уилсона, подписавшего в 1992 году эпохальный документ «Предупреждение человечеству»: «Главная проблема человечества — богоподобные технологии, средневековые институты и палеолит эмоций». Именно с изживания этого палеолита — сначала у собственников, затем каскадно по всем вертикалям и горизонталям всех организационных структур — может начаться оздоровление частного медицинского рынка Украины.

Прием окончен.

Теперь выбор за пациентом, и именно это определит результат.

Автор — Елена Черненко, бизнес-консультант, Founder&CEO в «МедКапиталГруп»