Правила и «подводные камни» при разработке коммуникационной стратегии для медицинского бизнеса

Татьяна Коробова, бизнес-консультант

Коммуникации ― мощнейший инструмент достижения бизнес-целей, когда он применяется осмысленно и системно. Это означает, что стратегия компании работает на практике, не оставшись набором лозунгов, и ведет компанию к ее целям, что стратегия измерима, а показатели и инструменты адаптируются к текущей ситуации.

Предлагаю рассмотреть общие принципы разработки и реализации такой стратегии, а также остановиться на ее специфике для медицинского бизнеса.

КОММУНИКАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ И ЕЕ СТРУКТУРА

Структура коммуникационной стратегии, используемые фреймы и инструменты разработки могут несколько отличаться в зависимости от конкретных задач той или иной компании.

Общими элементами любой коммуникационной стратегии являются:

1. 1. Маркетинговые и коммуникационные задачи (при необходимости ― с каскадированием во времени), соотнесенные с конечными бизнес-целями.
   2. «Контекст»: ситуация в отрасли и компании, влияющая на маркетинг.
   3. Целевые аудитории, их структура и характеристики.
   4. Продукт и ценностное предложение компании.
   5. Ключевые характеристики и восприятие бренда:

• • текущее положение;
  • желаемая ситуация.

1. 6. Проверка ключевых характеристик бренда на соответствие бизнес-задачам. Карта конкурентного положения бренда.
   7. Краткая бренд-платформа:

• • Обещание бренда.
  • Ценности бренда и атрибуты бренда.
  • Колесо бренда.
  • Позиционирование, УТП.
  • Точки дифференциации.

1. 8. Обоснование выбора бренд-платформы.
   9. Ключевые темы и месседжи в информационных потоках. Креативные решения и вижуалы.
   10. Точки контакта (где и почему именно там потребители будут взаимодействовать с информацией от компании).
   11. Медийная стратегия (где, как, через какие каналы, в какой форме информация доносится до ЦА). Обоснование выбора каналов.
   12. Возможные форс-мажоры и риски. Общая схема корректировки стратегии в случае их возникновения.
   13. План и ориентировочный бюджет коммуникационной активности.
   14. Способы замера и оценки эффективности (и/или влияния на конечные бизнес-показатели).

Основное, что нужно четко понимать при разработке такой стратегии, ― что она является частью общей стратегии бизнеса и стратегии маркетинга, и никак иначе! Попытки придумать, «как нам эффективно коммуницировать», не имея единой стратегии, сформулированной хотя бы в самых общих чертах, обречены на провал.

ПРИЧИНЫ НЕЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЙ

Что еще может привести к тому, что разработанная стратегия не будет эффективной? На чем чаще всего «спотыкаются» при создании любой, не только коммуникационной стратегии?

Основные причины неэффективности стратегий:

1. 1. неэффективная стратегия, не соответствующая ситуации
   2. некачественное воплощение стратегии
   3. стратегия осталась только на бумаге
   4. изменились внешние условия

Краткий обзор причин того, что «стратегия осталась только на бумаге»:

• • Внутренние противоречия стратегии или ее нереалистичность.

Сейчас очень модно заявлять об амбициозных целях и прорывных идеях. Для жизнеспособной стратегии критически важно чувствовать разницу между амбициями, возникшими на основании реального положения вещей, и переоценкой возможностей.

• • Проблемы с коммуницированием и проработкой организационных изменений, необходимых для внедрения стратегии.

Новая стратегия ― это всегда изменения. Изменения чаще всего дискомфортны, и мало кто их реально хочет. Стратегия и те изменения в бизнесе, которые повлечет за собой ее реализация, должны быть донесены до каждого сотрудника на его уровне понимания и с учетом его интересов. Нет достаточной информации ― нет доверия. Недоверие к стратегии заставляет людей избегать вложения своих усилий.

• • Стратегия учитывает только внешние изменения, но не внутренние, организационные.

Новая стратегия внешних действий, влияния на рынки, потребителей, партнеров зачастую требует новой организационной структуры и/или культуры. Но именно эти элементы зачастую не прорабатываются и не закладываются в стратегию бизнеса.

• • Нехватка мотивации.

Речь идет о нехватке мотивации собственника, топов, всей команды для реализации новой стратегии вообще или какой-либо конкретной разработанной стратегии.

• • Конфликт стратегии бизнеса и личной жизненной стратегии собственника или СЕО.

Умными словами можно было бы сказать, что стратегия бизнеса не соответствует метапрограммам собственника. Простыми ― что ни цели, ни ценности, ни механизмы достижения заявленных в стратегии бизнес-целей не соответствуют модели и стилю реального поведения собственника бизнеса.

• • Сугубо управленческие моменты.

Например, недостаточно детальный или грамотный перевод стратегии на уровень операционных задач, в результате чего получается разрыв между стратегическим видением и его реализацией в качестве операционных задач.

ВАЖНЫЕ ШАГИ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ СОЗДАНИЯ И ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИЙ

• • Исследования потребителей.

К сожалению, для украинского бизнеса очень характерно заблуждение, что собственник, или маркетолог, или кто-то еще внутри бизнеса знает потребителя «на кончиках пальцев», эмпирическим путем, без исследований и общения с этим самым потребителем. Описание методов получения инсайтов от потребителей мы сегодня рассматривать не будем. Только еще раз акцентирую, что работающая стратегия всегда строится на реальном понимании своей аудитории, ее потребностей и поведения.

• • Правильный процесс разработки стратегии.

Об одном из ингредиентов правильности было сказано выше: как часть общей стратегии бизнеса. Второй ингредиент ― это сам процесс разработки и вовлеченные в него люди. Я лично считаю неверными обе крайности, в которые часто впадает бизнес: либо «мы сами все знаем и сами разработаем стратегию», либо «пусть придет внешний эксперт и напишет ее нам». Причем последнее часто подразумевает, что эксперт придет и создаст стратегию из «сферического коня в вакууме» ― без инвестиций времени и сил сотрудников, без достаточного количества аналитики и вводной информации, просто догадавшись обо всех нюансах работы конкретного бизнеса.

Идеальное решение, по моему опыту, лежит посередине ― когда стратегия создается совместно сотрудниками компании и внешними экспертами, что позволяет совместить глубокое понимание бизнеса и самого процесса выстраивания стратегии и знаний в области маркетинга/коммуникаций, которые привносит эксперт.

Зачастую критически важно, чтобы к созданию стратегии привлекались не только представители топ-менеджмента, а и те сотрудники, которые потом будут ее воплощать или на работе которых она будет непосредственно отражаться.

В качестве конкретного инструмента для создания стратегии никто еще не придумал ничего лучше, чем стратегическая сессия. Для медицинской клиники конфигурация людей, участвующих в разработке маркетинговой/коммуникационной стратегии, может быть следующая: собственник или СЕО, руководитель отдела маркетинга, 2–3 врача по ключевым направлениям работы клиники, один-два сотрудника сервисной службы/службы поддержки клиентов (колл-центр, горячая линия и т. п.).

• • Понимание реалий внедрения стратегии.

Любая новая стратегия требует ресурсов, временных и денежных, что часто не учитывается. И если денежные ресурсы хотя бы как-то закладываются на этапе создания плана действий/бюджета внедрения, то необходимость выделения отдельных слотов времени для внедрения мероприятий, запланированных стратегией, зачастую не предусматривается. На выходе получается, что сотрудники, заваленные операционной работой, не находят времени и сил на задачи, связанные с имплементацией стратегии.

Отвечать за внедрение стратегии всегда должен заказчик ее создания. «Отвечать» не означает следовать национальной традиции «поиска виноватых», когда с задачей не справились, а предполагает сознательный контроль и курирование внедрения стратегии.

В практических реалиях украинского бизнеса лучше всего, когда за реализацию отвечает собственник или СЕО. Будем совершенно откровенны ― если стратегия не нужна/не волнует первое лицо бизнеса, шансы на то, что она воплотится в работе компании, минимальны. Особенно это касается коммуникационной стратегии, которая во многом производна от других функциональных стратегий и хорошо работает только во взаимодействии с ними. Например, нам надо проапдейтить скрипты общения с пациентами клиники в случае жалоб для врачей и для колл-центра клиники. О’кей, служба маркетинга или коммуникаций их разработала, но у нее нет полномочий их внедрить, потому что представители данной службы не руководят напрямую работой врачей.

ЧЕМ ДОЛЖНА ИЗМЕРЯТЬСЯ УСПЕШНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ КОММУНИКАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ?

Самый общий показатель ― это знание бренда. По-хорошему его следует замерять до начала внедрения стратегии и через какой-то разумный период после ее имплементации (скажем, через год). В идеальном варианте показатель надо мерить регулярно. Проблема в том, что его замер ― достаточно дорогое удовольствие, и на нем чаще всего экономят.

Оптимальным решением также было бы зафиксировать качественные характеристики восприятия бренда потребителями: как оценивают вашу клинику по важным для пациентов параметрам (например, профессионализм врачей, дружелюбность и доброжелательность персонала, понятность и обоснованность назначений и т. д.). Но, повторюсь, это требует инвестиций времени и средств.

Можно также использовать такой показатель, как NPS ― он характеризует лояльность клиентов к компании и дает понимание уровня готовности рекомендовать клинику своим друзьям и знакомым.

Идеальный сценарий для «продвинутых» бизнесов ― когда показатели коммуникационной стратегии связаны с показателями стратегии более высокого уровня ― маркетинговой, стратегии продаж и развития бизнеса. В таком случае дополнительными показателями можно считать:

1. 1. Снижение стоимости привлечения нового пациента.
   2. Весь комплекс показателей интернет-маркетинга.
   3. Уровень оттока клиентов/уровень удержания ― как много пациентов долгосрочно сотрудничает с клиникой (регулярно обследуется, лечит хронические заболевания и т. д.).
   4. С учетом этических норм ― LTV пациента («жизненная ценность» клиента, сколько денег клиент принес бизнесу за все время обслуживания).
   5. Возврат инвестиций в маркетинг и коммуникации.

Если говорить о коммуникационной стратегии, то при ее оценке однозначно лучше опираться не на показатели яркости, креативности и прочие субъективные критерии. Яркая стратегия, с хорошей креативной идеей и вижуалами, по факту может оказаться несущественно влияющей на экономику бизнеса. Яркость образов ― важная, но далеко не самая главная составляющая коммуникационной стратегии.

Что касается хороших примеров украинского рынка, то мне вспоминаются только кампании клиники репродукции «Надія». В целом я бы сказала, что сегмент именно клиник репродукции в последние годы показывал примеры наиболее удачных (если оценивать по внешним проявлениям) коммуникационных стратегий и решений. Возможно, это связано как с точной фокусировкой и, соответственно, лучшим пониманием своей аудитории, чем у многопрофильных клиник, так и с более высокой, по разным оценкам, рентабельностью именно этого сегмента медицинского бизнеса, гарантирующей наличие ресурсов на грамотный маркетинг.

Досье автора

Татьяна Коробова ― партнер консалтинговой компании по стратегическому развитию бизнеса «K@P Partners» http://kppartners.com.ua. Управляющий партнер агентства маркетинговых коммуникаций «Мята. Новые коммуникации» http://newmint.com.ua. Более 15 лет решает задачи по развитию бизнеса, созданию стратегий, построению систем маркетинга и коммуникаций в компаниях, управлению репутацией и личным брендом. Вышеуказанные компании также создают сервис-дизайн и системы управления клиентским опытом. Десятки реализованных стратегий и маркетинг-проектов для компаний сферы ритейла, финансового рынка, девелопмента, B2B-сегмента и IT на рынках пяти стран, самая экзотическая из которых ― Маврикий. Развивали и развивают личные бренды депутатов Верховной Рады, руководителей крупных отраслевых объединений, собственников большого бизнеса. Занимается также менторингом стартапов: создание/развитие продуктов и клиентов, маркетинг, коммуникации (в том числе с инвесторами), вывод проектов на зарубежные рынки. Автор обучающего курса «Персональный бренд». Активно пишет для ведущих деловых и отраслевых СМИ, выступает с семинарами и мастер-классами.