Як впливає наше сприйняття на розгорання конфліктів?

Потрапляючи в якусь ситуацію, люди схильні думати, що те, що вони відчувають, є результатом того, що з ними відбувається. Але якби це було так, то одна й та сама подія викликала б у кожного з нас одні й ті самі почуття. Наприклад, зіткнувшись з критикою колег чи пацієнтів, усі лікарі почувалися б однаково. Але це не так! Різні люди по-різному реагують на одну й ту саму подію. Хтось засмутиться, хтось роздратується, хтось, можливо, відчує втому або, навпаки, цікавість до того, що відбувається. Почуття викликає не сама по собі подія, а те, яке значення вона має для людини.

На базовому рівні конфлікт виникає тоді, коли з’являється розрив між нашими очікуваннями або бажаннями і тим, що відбувається з нами насправді. Чи почнемо ми сприймати ситуацію як конфліктну? Це залежить саме від нашого сприйняття!

Ольга Шевчук, коуч ICF, тренерка, сертифікована сімейна та бізнес-медіаторка, членкиня Національної асоціації медіаторів України та Міжнародної федерації коучингу (ICF), когнітивно-поведінкова консультантка

ПЕРЕДУМОВИ ВИНИКНЕННЯ КОНФЛІКТІВ

Саме від нашої інтерпретації того, що відбувається, буде залежати наша емоційна реакція, а в результаті — й наступна поведінка та її наслідки.

Проілюструю це прикладом. Уявіть, що ви приходите до лікарні, повз вас проходить колега та не вітається. Що ви подумаєте? Можливо: «Він чи вона невиховані», або «Мабуть, у людини щось сталося», або «Напевно, в неї поганий зір» і ще безліч інших варіантів.

Залежно від того, що спаде вам на думку, ви відчуєте зовсім різні емоції — від обурення та образи до співчуття, що у свою чергу вплине на вашу поведінку. Отже, один і той самий факт може мати зовсім різні наслідки: від розриву стосунків до потеплішання їх.

Відповідно до теореми У. Томаса, «якщо ситуації визначаються як реальні, вони стають реальними за своїми наслідками». Людина не просто реагує на ту чи іншу ситуацію, але «визначає» її, одночасно «визначаючи» себе в цій ситуації і таким чином фактично «конструюючи» той світ, в якому живе.

Якщо людина визначає ситуацію як конфліктну, то ситуація стає конфліктом, тому що у своїх діях у цій ситуації людина буде спиратися на це визначення, розвиваючи конфліктну взаємодію, обираючи відповідні стратегії поведінки, оцінюючи дії іншої сторони й таке інше.

Конфлікт виникне саме тоді, коли актуальна ситуація буде сприйматися хоча б одним з її учасників як конфліктна і після визначення її як конфліктної відбудеться перехід до конфліктної взаємодії.

КОГНІТИВНІ ВИКРИВЛЕННЯ, ЩО ПРИЗВОДЯТЬ ДО КОНФЛІКТІВ

Через особливості нашого мислення більшість конфліктів розгортається у зв’язку з викривленим сприйняттям того, що відбувається, а не через реально наявні розбіжності в інтересах.

До найбільш поширених когнітивних викривлень, що впливають на створення емоційної напруженості та можуть спровокувати виникнення конфлікту, можна віднести такі:

• • Фокус на негативному, або тунельне бачення.

Людина помічає лише негативне і не бачить усього того, що є позитивним у життєвій ситуації. Таке сприйняття може мати наслідки у вигляді постійного незадоволення, дорікання, критики та претензій, які будуть створювати напруження у відносинах.

• • Викривлення.

Інформація одного спрямування перебільшується, а інша недооцінюється. Наприклад, ця риса притаманна ревнивим людям, котрі з дрібниці готові побудувати нищівний висновок, просто викресливши все позитивне, що є в стосунках.

• • Катастрофічне мислення.

Схильність будувати негативні прогнози та вбачати катастрофічні наслідки усіх подій. Для прикладу, отримавши погані аналізи, почати думати на кшталт: «в мене тяжке захворювання», «на лікування мені знадобиться багато коштів» «я не зможу працювати…» аж до «…я приречений».

• • Емоційне мислення.

Людина робить висновки, спираючись не на факти, а на свої суб’єктивні відчуття — наприклад, «я відчуваю, що щось не так у тому діагнозі, отже, так воно і є…»

• • Чорно-біле мислення.

Мислення на кшталт «гарно/погано», «правий/винуватий», «все або нічого» тощо. Людина з таким мисленням не може розрізнити контекст і нюанси ситуації. Це може призводити не тільки до труднощів у відносинах, але й до знецінювання себе або дотримання дуже жорсткої позиції в конфліктній ситуації, унеможливлення будь-яких компромісів.

• • Наклеювання етикеток.

Схильність приписувати собі або іншим фіксовані, глобальні характеристики. Наприклад: «Ця людина сказала, що ліки дорогі, значить, вона не зможе заплатити за лікування, тому я не буду призначати їй всі відповідні до протоколу захворювання ліки».

• • Читання думок.

Упевненість у тому, що знаєш, що інші думають про тебе. І тоді власна поведінка буде спиратися не на факти, а на власні думки відносно себе (так звані проєктивні викривлення). Наприклад, лікар думає: «Цей пацієнт ігнорує мої рекомендації, тому що не довіряє мені як лікарю через мій молодий вік». Або пацієнт думає: «Я не зрозумів послідовність моїх дій у цій ситуації, але я не буду перепитувати, бо лікар буде думати, що я дурний».

Налічують понад 200 когнітивних викривлень, що мають вплив на сприйняття реальності. Перераховувати всі не має сенсу, але ще одне точно згадати варто:

• • Упередження в бік підтвердження своєї думки.

Завдяки цій помилці в мисленні люди свідомо або підсвідомо самі шукають інформацію, що підтверджує їхні думки. Нашому мозку дуже приємно тішити себе: «я ж казав/я ж казала». Упередженість у бік підтвердження своєї думки не тільки впливає на виникнення та ескалацію конфліктів, а й спричиняє помилки у встановленні діагнозу. Наприклад, через це лікар, встановлюючи діагноз, не хоче бачити інших симптомів, які суперечать тому діагнозу, що вже спав йому на думку.

Цікаво, що у 2018 році були проведені дослідження, оприлюднені у BMC Medical Education, які довели, що когнітивні викривлення є причиною понад 75% лікарських помилок.

ОСНОВИ ПРОТИДІЇ

Позбавлення від негативних наслідків помилок нашого мислення починається з усвідомлення того, що когнітивні викривлення існують і потрібно опиратися бажанням діяти за звичкою.

Коли ви відчуваєте, що розгортається конфліктна ситуація, то, якщо це можливо, зробіть паузу, щоб проаналізувати те, що відбувається.

Як свідчать дослідження, під час засвоєння нової інформації наше мислення нагадує сходи, якими ми рухаємося, вибудовуючи судження про поточну ситуацію та відбираючи оптимальний спосіб подальших дій.

Спочатку ведеться спостереження, а на останніх сходах передбачається «розбір польотів», тобто ми оцінюємо результат того, що відбулося.

Ця модель мислення має назву «Ментальні сходи». Її ефективно використовують у менеджменті, під час розв’язання суперечок у медіації та на переговорах.

Ментальні сходи

Розглянемо, як відбувається рух цими сходами.

1. 1. У результаті спостережень за тим, що відбувається, людина підіймається на першу сходинку, отримуючи доступні їй дані, виокремлюючи отриману інформацію та ранжуючи її (тобто вирішує, частіше за все автоматично, на що саме слід звернути увагу).
   2. На другій сходинці ментальної драбини на підставі відібраних даних відбувається не тільки діагностика ситуації, але і її проблематизація. Ми робимо припущення.
   3. Підйом на третю сходинку дає нам змогу узагальнити зроблені припущення, згенерувати ідеї та вибрати остаточну оцінку ситуації. Тобто на цій сходинці формується певний умовивід і ситуації надається конкретне значення.
   4. Досягнувши четвертої сходинки ментальної драбини, на підставі наданого значення людина створює ментальні моделі (або переконання).

На цьому етапі варто пам’ятати про те, що головний принцип успішного розв’язання проблеми — це опора на факти, а не на припущення. Потрібно оцінити всі можливі варіанти розв’язання проблеми, застосувавши до них однакові критерії. Наприклад, слід враховувати такі критерії, як витрати на реалізацію рішення, його ефективність, а також можливий вплив.

1. 5. На п’ятій сходинці, керуючись створеними ментальними моделями, ми організовуємо процес реалізації рішень і робимо конкретні дії.

ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ. НОВІ ПАРАДОКСИ

Для аналізу проблеми та прийняття оптимального рішення з її розв’язання необхідно не тільки вміти піднятися вгору, а й спуститися вниз по східцях ментальної драбини. Як показує досвід, підійматися вгору набагато легше, ніж спускатися.

Справді, ми можемо дуже швидко забігти по сходах і дійти до абстрактних умовиводів, які дадуть нам змогу діяти. Проте результат прийнятих з такою швидкістю рішень часом змушує нас пошкодувати, що ми так швидко відреагували.

Пам’ятаєте славнозвісну картинку, де чоловічки, стоячи з різних боків однієї цифри, активно сперечаються, шістка це чи дев’ятка? Досить часто в такі ситуації можна потрапити в реальному житті. Тоді ми можемо дуже дивуватися і навіть гніватися: «Як ця людина так впевнено стверджує, що це «6»?! Я ж на власні очі бачу, що це «9»!!!»

Покроковий план: що робити?

У такий момент вкрай необхідно зробити паузу, не поспішаючи «наклеювати» іншій стороні якусь етикетку, та спуститися вниз ментальною драбиною, щоб подивитися на ситуацію очима опонента, розширивши своє бачення стосовно того, який вигляд ситуація може мати насправді.

Для цього варто зробити три дуже прості кроки:

КРОК 1. Відверто визнати те, що існує різний погляд на ситуацію.

Наприклад: «Мені здається, що існує різний погляд на ситуацію й у кожного виникли свої переконання стосовно того, що відбувається. Тому нам зараз важко обговорювати це питання і виникають розбіжності…»

КРОК 2. Запросити опонента розповісти, як формувався його умовивід стосовно ситуації.

Приміром: «Я хочу запросити вас розповісти, які факти вам відомі, як ви їх собі пояснюєте та до яких висновків ви дійшли. Зі свого боку я розповім про відомі мені факти та про те, як формувалися мої умовиводи стосовно ситуації».

КРОК 3. З’ясувати, навіщо це робити.

Наприклад: «Можливо, тоді ми більше дізнаємося про ситуацію, а коли дізнаємося, то зможемо вирішувати, як можна її розв’язати».

ВИСНОВКИ

Керування конфліктами в нашому житті починається з того, що ми навчаємося робити паузу між стимулом, на який реагуємо, та нашою реакцією на цей стимул.

Альтернативою автоматичному «нападай, завмирай або біжи» є аналіз ситуації, виходячи з принципу: «Мій погляд на ситуацію обмежений моїм власним світосприйняттям та фактами, які мені доступні в цій ситуації».

Тож робимо паузу та відповідаємо собі на запитання: «Яка моя мета в цій ситуації?» Після чого розширюємо зону нашої видимості: дивлячись на ситуацію очима опонента та відповідаючи собі, яке значення те, що відбувається, буде мати для мене через якийсь час та які існують альтернативи розв’язання проблеми. Та вже після цього робимо вибір щодо подальшої взаємодії.

Конфлікти — природна частина нашого життя, і не має значення, як часто вони виникають та з якого приводу, а важливе лише те, як ми можемо з ними впоратися.